QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP THỜI BIẾN ĐỘNG KINH TẾ

Thời gian gần đây, các doanh nghiệp (DN) vỡ nợ, phá sản ngày càng nhiều. Ngoài tác nhân khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu, một trong những nguyên nhân là do DN chưa có hệ thống quản trị tốt cũng như chưa có chiến lược kinh doanh và Marketing chuyên nghiệp. Những chia sẻ của nhà tư vấn nổi tiếng trong lãnh vực xây dựng chiến lược kinh doanh – Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam, Tổng Giám Đốc Global Elite Consulting Corporation sẽ cho chúng ta cái nhìn toàn cảnh về vấn đề này.

(Hồng Nga – PV Doanh nhân Sài Gòn thực hiện)

Nói về vai trò của vị trí Giám Đốc Marketing Cao Cấp (Chief Marketing Officer – CMO) ông Nhất cho biết:

Ở các tập đoàn lớn, vai trò, trách nhiệm, công việc và chức năng của CMO khá rõ rang. Tuy nhiên đôi khi người ta thấy tầm quan trọng của CMO giảm hẳn bởi sự xuất hiện của các CEO (Giám Đốc Điều Hành). Những nghiên cứu gần đây của CMO Council Worldwide và Global Elite Consulting Corporation cho thấy, những CMO thành công là những người giấu mặt. Họ thường là đạo diễn của các chiến lược Marketing, sản phẩm, quảng bá, khuyến mãi nhưng người chuyển tải thông điệp đó là CEO.

CMO – những người gần gũi với khách hang có vai trò quan trọng với sự thành công của thương hiệu DN, nhất là trong giai đoạn hiện nay do tình trạng khủng hoảng kinh tế dẫn đến sự thay đổi lớn về nhu cầu, hành vi cũng như tâm lý khách hàng. Trên thế giới, các công ty muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đều phải tiến hành nghiên cứu thị trường lại, từ đó vai trò của CMO ngày càng được đề cao.

*Đó là trên thế giới, còn tại Việt Nam thì sao, thưa ông?

Do đặc thù, đa số DN Việt Nam phát triển từ DN gia đình, kinh doanh theo phong cách truyền thống, vì thế, khi kinh doanh phát triển nhanh thì việc thay đổi hệ thống quản trị cũng như hệ thống kinh doanh và Marketing không theo kịp. Hiện tại, tại các công ty cổ phần ở Việt Nam, vai trò của CMO vẫn chưa được xem trong, thường không được trao quyền và bị lệ thuộc nhiều vào quyết định của CEO. Nhiều DN Việt Nam cũng chưa chuyên nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing. Gần đây trong ngành hàng tiêu dung nhanh (FMCG) đang nổi lên vài ngôi sao như Trần Bảo Minh, Lê Trung Thành, v.v.Tuy nhiên số ít này chưa thể đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực CMO vốn đang rất thiếu tại Việt Nam.

*Như vậy phải chăng việc hoạch định chiến lược và quản trị của các DN Việt Nam chưa ổn?

Về hoạch định chiến lược cơ bản có ba dạng: chiến lược công ty, chiến lược đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng. Chiến lược Marketing là một trong những chiến lược chức năng. Một chiến lược Marketing hiệu quả luôn lấy sự thấu hiểu khách hàng làm trọng tâm, vì một công kinh muốn phát triển kinh doanh cần phải có khách hàng. Ở các tập đoàn đa quốc gia trong ngành FMCG tại Việt Nam như Cocacola, Unilever, P&G, v.v., các CEO thường đi thăm thị trường, tiếp xúc với khách hang nhờ đó họ hiểu rõ được nhu cầu khách hàng và đưa ra định hướng chiến lược phù hợp.

Trong giai đoạn suy thoái hiện nay, có một vài chiến lược mà DN Việt Nam có thể xem xét. Thứ nhất là cắt giảm chi phí và xác định lại những chỗ cần thiết trong chuỗi giá trị DN. Thứ hai  là chấp nhận bỏ bớt một số ngành hàng, sản phẩm không hiệu quả. Thứ ba là thanh lý những gì tồn đọng khi còn giá trị cao nhất.

*Như ông nói, cắt giảm chi phí là điều đầu tiên DN nên xem xét khi gặp suy thoái. Thực thế cho thấy khi gặp khủng hoảng, Marketing thường nằm trong danh sách ưu tiên cắt giảm chi phí của DN. Ông nghĩ sao về điều này?

Đó là một sai lầm! Đã có nhiều thống kê cho thấy, trong giai đoan khủng hoảng việc tang cường chi phí Marketing sẽ giúp công ty gia tăng thị phần. Bởi trong suy thoái, rất ít DN tập trung hoặc có chi phí làm Marketing, do vậy sự cạnh tranh trong truyền thông sẽ giảm đi, nếu DN làm hiệu quả thì nó có tác động mạnh đến khách hàng và mang lại doanh thu tốt. Hiện nay, với sự phát triển của công nghệ số và hơn 30 triệu người sử dụng Internet tại Việt Nam, DN có thể sử dụng các phương tiện truyền thong số như mạng xã hội, viral Marketing, email marketing, v.v.Các phương tiện này hiệu quả cao và chi phí thấp hơn so với các công cụ truyền thống.

Với chiến lược bỏ bớt, DN phải xác định ngành chủ lực, thế mạnh của mình để phát triển và loại bỏ một số ngành không hiệu quả , xa rời năng lực lõi. Cuối cùng nếu tình hình quá khó khăn, DN cần phải thanh lý ngay khi tài sản vẫn còn giá trị. Hiện tại, trong một số ngành như BĐS, thủy sản, nông sản .v.v, do tồn đọng nhiều hàng hóa, nhà máy và các tài sản cố định, kinh doanh không hiệu quả nhưng không thanh lý kịp thời dẫn đến công ty đứng bên bờ vực phá sản.

*Theo ông, như thế nào là một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo?

Một mô hình chiến lược và quản trị hoàn hảo phải lấy khách hàng là trọng tâm, phải xây dựng hệ thống các qui trình, thủ tục trong nội bộ sao cho tinh gọn nhưng hiệu quả và phục vụ khách hàng tốt nhất. Về chiến lược, đến thời điểm hiện tại, các chiến lược của Michael Porter vẫn còn hữu hiệu. Các định hướng chiến lược dẫn đầu như dẫn dắt công nghệ, vận hành xuất sắc và than thiện với khách hang vẫn là kim chỉ nam cho DN trong quá trình phát triển. Về quản trị, một hệ thống quản trị hoàn hảo là hệ thống phải giúp doanh nghiệp đạt được 2 chữ E, đó là Effectiveness (hiệu quả) và Efficieny (hiệu suất/ hữu hiệu). Tất cả mọi hệ thống đều do con người xây dựng, do vậy, nếu thấy không phù hợp, con người cần phải thay đổi. Đỗ lỗi cho cơ chế và hệ thống chỉ là sự ngụy biện và thiếu trách nhiệm.

*Nhưng trong giai đoạn khủng hoảng tài chính, khó khăn về kinh tế sẽ có những gì khác biệt so với giai đoạn bình thường. Theo ông, DN nên đầu tư vào đâu và Marketing như thế nào?

Theo tôi, nên đầu tư vào ngành hàng chọn lọc. Khi suy thoái kinh tế xảy ra con người hay có xu hướng quay về với gia đình, nên DN có thể tập trung vào giá trị gia đình. Theo đó, có thể điều chỉnh doanh mục sản phẩm, tập trung vào những sản phẩm chủ lực, cắt giảm những sản phẩm phụ trợ hoặc doanh thu kém để kinh doanh hiệu quả hơn. Về mặt phân phối, nên tập trung vào những khách hàng thực sự mang về doanh số. Về chiêu thị, cần phải chọn lọc công cụ hợp lý và tận dụng sự phát triển của công cụ số hóa. Về nghiên cứu thị trường, tập trung nghiên cứu lại nhu cầu hành vi của khách hàng trong suy thoái và khủng hoảng. Báo cáo gần đây của IBM về CMO (1700 CMO toàn cầu tham gia) cho thấy, hiện tại, 80% CMO vẫn đánh giá cao hiệu quả của nghiên cứu thị trường theo kiểu truyền thống.

Đối với khách hàng nội bộ, khủng hoảng kinh tế tài chính là giai đoạn khiến niềm tin của người lao động bị lung lay, vì thế DN cần nhấn mạnh các giá trị cốt lõi trong văn hóa, để từ đó xây dựng long trung thành giữa nhân viên và công ty. Cần phải làm cho nhân viên thấy rằng, dù trong khủng hoảng hay khi DN phát triển, công ty vẫn quan tâm đến nhân viên. Đây cũng là biện pháp tốt nhất để giữa chân người tài. Tư duy tích cực là một yếu tố quan trọng không kém. Qua nhiều cuộc khủng hoảng trên thế giới cho thấy, khủng hoảng sẽ mang lại khó khăn những cũng đem đến nhiều cơ hội cho DN. Do vậy, vượt qua khó khăn trong thời điểm này, DN cần có tư duy tích cực để tạo ra những sản phẩm bán chạy và hướng tới tương lai.

*Đã từng giữ nhiều chức vụ quan trọng ở các tập đoàn đa quốc gia như Prudential, Dutch Lady, URC, Heinz, v.v., theo ông việc quản trị của DN trong nước và DN nước ngoài có khác nhau?

Ở các tập đoàn đa quốc gia, ngoài các mô hình quản trị phổ biến như ISO, SA,v.v., các công ty thường sử dụng hình thức quản trị hiệu quả công việc và quản trị năng lực (Performance Management and Competency based management). DN Việt Nam đa phần là công ty nhỏ, công ty gia đình và các tập đoàn của nhà nước, việc quản trị dựa trên những điều đã có từ trước và theo thói quen là chủ yếu nên tính thích nghi chưa cao. Trong các DN Việt Nam, việc đánh giá theo hiệu quả công việc cũng như trả công dựa trên năng lực vẫn chưa được thực thi hoặc chỉ mang tính hình thức. Mặt khác, mức độ cam kết của cấp quản lý ở các tập đoàn đa quốc gia rất cao; họ tuyển người giỏi, trao quyền, quản lý theo mục tiêu và mức độ cam kết cao hơn so với các DN Việt Nam. Gần đây, các DN Việt Nam cũng đã lôi kéo nhân tài từ các tập đoàn đa quốc gia, cũng đã thay đổi dần để thích nghi với phong cách quản lý mới, tuy nhiên vấn đề trao quyền và cam kết vẫn chưa có chuyển biến rõ nét.

Hệ thống khen thưởng động viên của các công ty đa quốc gia khá rõ ràng và công bằng nên khuyến khích được nhân sự phát huy năng lực bản than. Ở các DN nước ngoài, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chú trọng trong khi tăng trưởng lẫn khủng hoảng. Một số DN có trung tâm đào tạo hoặc đại học ngay bên trong DN như Prudential University, Heinz University, v.v.

*Ông nói rằng các mô hình quản trị truyền thống hiện nay vẫn phù hợp. Cụ thể đó là những mô hình nào, thưa ông?

Về quản trị chiến lược các mô hình của Fred David, Michael Porter, BCG, Mc Kinsey…vẫn còn hữu hiệu cho giai đoạn hiện tại. Về quản trị Marketing, mô hình của Philip Kotler từ nghiên cứu thị trường đến kiểm soát vẫn hoàn toàn phù hợp. Về quản trị thương hiệu, các mô hình của Aaker, Keller, mô hình chữ X xây dựng cốt lõi thương hiệu vẫn đang được các DN lấy làm nền tảng. Tất cả các mô hình này đều đang vận hành khá tốt tuy nhiên DN lựa chọn mô hình cần căn cứ vào đặc thù của ngành và của DN. Zig  Ziglar, một chuyên gia hàng đầu về bán hàng đã nói rằng “Điều quan trọng không phải là bạn sử dụng hệ thống gì, mà bạn phải có một hệ thống”. Gần đây để quản trị nguồn lực doanh nghiệp hiệu quả hơn, nhiều DN Việt Nam đã xây dựng hệ thống EFP và vận hành khá tốt như THP, Vinamilk, TH Milk, Asia Foods, v.v.

*Theo ông, trong thời điểm hiện nay, quản trị theo mô hình nào là tốt nhất cho DN Việt Nam?

Những năm gần đây không có nhiều mô hình quản trị mới ra đời. Như tôi đã đề cập ở phần trên, những mô hình quản trị truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng thực tiễn trước đây vẫn hiệu quả và phù hợp tuy nhiên tùy theo DN trong quá trình vận hành cần phải điểu chỉnh phù hợp với các thành phần của chuỗi giá trị và thích nghi theo hướng số hóa. Trước đây việc thiết lập mục tiêu mang tính dài hạn thì nay cần phải điều chỉnh mục tiêu sao cho cân bằng hơn, không chỉ chú trọng đến các mục tiêu tài chính mà cần quan tâm cả đến mục tiêu khách hàng, mục tiêu qui trình, mục tiêu học tập và phát triển. Quá chú trọng đến mục tiêu tài chính và doanh số khiến nhân viên luôn cảm thấy áp lực nặng nề, không thấy có cơ hội phát triển học tập và thăng tiến. Đây cũng điều mà DN cần phải lưu tâm.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ hữu ích

VIETNAM MOBILE ADVERTISING 2012 – Figures and Trends by CMO Council Vietnam and GECC

VIETNAM MOBILE ADVERTISING 2012 – Figures and Trends

Nguyễn Đăng Duy Nhất
CEO – Global Elite Consulting Corporation, President – CMO Council Worldwide in Vietnam, Senior Advisor CMO Council APAC
Digital Marketing and Mobile Marketing in Asia Pacific 
A recent study of Hong Kong consumers found that a company website is the most valuable source of information consumers use to look for information about a brand, with 78 percent stating that it is a relevant or very relevant source - MediaBuzz
In 2010, China and India already boast some 500 million Internet users, and 700 million more users are expected to come online in the region by 2015. - McKinsey Quarterly
The broadband revolution that makes so much of cloud computing and real time video possible is sweeping through Asia Pacific, with 130 million broadband users in China (all of Europe has 188.88 million), and rapid growth expected in Korea and Japan. Singapore already has a more than 195 percent penetration rate for broadband, including wireless connections. – Asia Digital Marketing Association
35 percent of Asia Pacific consumers say that more than 10% of their monthly shopping expenditure is done online. - Asia Digital Marketing Association
In Singapore, for example, online ad spend is estimated to be 6 percent of total advertising budgets even though internet users spend an average of 22.3 hours per month online. Online advertising there is estimated to grow at more than 15 percent per year. - Asia Digital Marketing Association
Singapore Telecom said Monday that it will buy a US mobile advertising start-up for $321 million to expand group revenues from phone ads and marketing across Asia.
How about the mobile marketing and advertising industry in Vietnam?
According to network data and media consumption survey in Vietnam done by leading mobile ad network InMobi, it was seen that the mobile ad market has grown 121% in Q4 2011 over the same period in 2010. The ad network served over six billion ad impressions in Vietnam in Q4 2011 as opposed to 2.75 billion impressions in Q4 2010.
The global mobile advertising market shows no sign of slowing down, with BuzzCity reporting 87.1 billion ads so far, a 60 per cent increase on the whole of 2010. Southeast Asian markets delivered more than 21 per cent of global advertising last quarter.
While Indonesia tops the markets in the region, Viet Nam, Thailand, Malaysia, the Philippines, and Singapore continue to post triple-digit growths. —VNS
On average, mobile web users in Vietnam consume 4.5 hours of media daily, of which 35% represent mobile devices, 25% TV and 15% traditional online devices like desktops and laptops. Almost three-quarters of web users have also indicated their preference to use a mobile device to connect to the Internet.
Privacy was cited as the biggest driver of mobile usage, with 45% of consumers citing this reason. Ease of use (39%) and the ready access of mobile services (22%) were also key contributors to the trend.
The Mobile Media Survey, conducted with market insights firm Decision Fuel, covered 20 key markets in Asia, Africa, Europe, North and Latin America, surveying 20,000 consumers, including 1,183 in Vietnam.
Based on the the marketing information and researches from Buzzcity, Mobitrends, Immobi, Mobi Marketer, Amobee, Singtel, Nielsen, TNS, CMO Council Worldwide APAC, Global Elite Consulting Corporation, ICT White Book Vietnam, etc., Marketing experts of CMO Council Worldwide in Vietnam and Global Elite Consulting Corporation have jointly predicted 7 trends of Mobile Marketing and Advertising in APAC and 6 trends in Vietnam in 2013.
7 trends of Mobile Marketing and Advertising in Asia Pacific region 2013
Trend 1: Increasingly merger and acquisition between digital and physical Marketing and Advertising agencies especially in Mobile Marketing
Trend 2: Building authentic database system is critical to success
Trend 3: Location, 3D creative, social and entertaining factors are key in mobile advertising strategy
Trend 4: SMS, MMS and CRM become great tools for loyalty programs and rewards
Trend 5: Attentive focus will be concentrated on Mobile payment, social and Mobile commerce applications
Trend 6: Email Mobile Marketing will be fragmented
Trend 7: More concerns are paid on Mobile advertising laws and information privacy legal issues
6 trends of Mobile Marketing and Advertising in Vietnam 2013
Trend 1: Consumers will be moving from social media towards Mobile activities especially Smart phones applications
Trend 2: SMS, MMS, Mobile Ads are still the most effective tools of Mobile Marketing in Vietnam
Trend 3: Mobile applications in Vietnamese for daily lives will soar
Trend 4: Mobile CRM will be utilized strongly by advertisers to deploy effective loyalty and reward programs.
Trend 5:  Mobile shopping, Mobile commerce and Mobile payment are growing steadily due to needs of consumers’ education and security issues.
Trend 6: Vietnam consumers are more aware of information privacy leading to remarkable changes in Mobile Advertising laws and legal issues.

M&A Forum 2012 - Vietnam

Global Elite Consulting Corporation and CMO Council Worldwide in Vietnam - honored to be partner of M&A Forum directed by Ministry of Planning and Investment and organized by Vietnam Investment Review. The Agenda is as follows:

8:00	Registration
9:00 – 9:15	Opening speech - Representative of Ministry of Planning and Investment (MPI) - Representative of Sponsors
9:15 – 10:30	SESSION 1: 2012 M&A OUTLOOK Topic 1: M&A Outlook 2012 - Overview of Vietnam M&A activities in 2011 and the early months of 2012. - Legal condition for M&A activities in Vietnam - Vietnam M&A Outlook on banking, real estate, retail sectors
10:30 – 11:00	Break & Networking
11:00 – 12:00	Topic 2: M&A in Banking - VietnamBanking Restructure and trend for merger in banking sector - Discussing on M&A deals on banking sector - Outlook and opportunities on banking and finance sector in Vietnam
12:00 – 14:00	Lunch & Networking
14:00 – 15:30	SESSION 2:STRATEGIES TO CREATE SYNERGIES   Topic 1: Takeover and anti-takeover – How to be successful? - Takeover and anti-takeover in Vietnam - Which is the most suitable for Vietnamese corporations Topic 2: Create synergies after M&A deals - Post-M&A issues: HR, culture and restructuring - Which factors result in creating synergies?
15:00 – 15:30	Deal awards
15:30 – 17:30	Investment networking        - Chamber 1:  Panel & Networking on Real estate        - Chamber 2:   Panel & networking on Private Equity        - Chamber 3:   Panel & networking on venture capital
17:30	Closing Speech

Học tập CSR của Tập đoàn Fujikura - Nhật Bản

Contributing to value creation for customers and society through "TSUNAGU" technologies.

Fujikura operates under two very important concepts: "the power of words" and "corporate culture," and has been carefully fostering these notions since its foundation. More than 120 years later, these concepts have been handed down to employees as activities to implement. The concepts of "the power of words" and "corporate culture" are expressed in the following two phrases:

"Progressive spirit"
"Consistently, patiently and conscientiously"

Taking the 120th anniversary in 2005 as an opportunity to re-lay these foundations, the Company stipulated the Corporate Philosophy MVCV,　This philosophy states that "Our first responsibility is to our customers. we shall help them sustain and develop their business by providing superior products and services, through "TSUNAGU" technologies.
MANAGEMENT APPROACH
The Fujikura Group was founded with a progressive spirit and has cherished and passed down its corporate DNA as a manufacturing company over 125 years. Against this backdrop and from the viewpoint of our customers, we identify what we should do and what we should not do, and always act accordingly based on a corporate culture in which we put first priority on quality. On that basis, all corporate staff members abide by the Group's management rules and promote synergy between our production, sales, and R&D bases, driven by the Global Fujikura Production System (G-FPS) as well as by our commitment to CSR and to a better manufacturing culture.

Through these measures, we aim to achieve our vision for the four business fields (Telecommunications, Electronics, Automotive elctronics, and Metal Cables & Systems) described in the Mid-Term Business Plan. In achieving this vision, we will implement our Corporate Philosophy MVCV and become a corporate group that pursues "Value Creation for the Customer" and is appreciated by customers and highly evaluated by society, while achieving further growth for the entire Group.

CONCEPTS AND INITIATIVES
The Fujikura Group conducts its CSR activities based on its mission statement in the Corporate Philosophy MVCV, which is to help customers create value and contribute to society through its "Tsunagu" technologies. We regard CSR as one of the key pillars of our business activities and are actively implementing measures to fulfill CSR.

We have formulated a total of 17 activity guidelines for the four focus areas described in the Fujikura Group CSR Basic Principles as common guidelines to be followed by Fujikura and other Fujikura Group companies.

Fujikura Group CSR Philosophy

Fujikura Group believes that the corporate social responsibilities the Group should follow are comprised of activities required for sustainable corporate management and activities for the establishment of a sustainable society, based on Fujikura's Corporate Philosophy (MVCV).

Fujikura Group CSR Basic Principles

Fujikura Group aims to serve as a bridge to an affluent future for people, society and the global environment through "TSUNAGU" technologies by becoming a company that serves the anticipated growth and development of society. We have established the following four focus areas to fulfill our social responsibilities in all aspects of our corporate activities so that each and every employees will comply with the relevant laws and regulations of every country or region we operate in as well as international rules and social norms; become aware of his or her own role as a member of society, and act according to good social sense.

1. Sincere corporate activities
2. Concern for the environment
3. Respect for people
4. In harmony with society

Fujikura Group CSR Activity Guidelines

The four focus areas of the Fujikura Group CSR Basic Principles are shown below, broken down as 17 activity guidelines.

(1) Sincere corporate activities

• 1)  Carry out sincere corporate activities in compliance with the laws, regulations, and rules of the countries
       and regions in which we operate, as well as in the spirit of such laws, etc. Never forget that we are
       members of society and act according to socially accepted ethical standards and with common sense.
• 2)  Strive to maintain and increase customer satisfaction by offering products and solutions that, from the
       viewpoint of our customers, are useful, safe, and high-quality
• 3)  Carry out fair and transparent transactions under free and open competition
• 4)  Maintain sound and normal relations with politicians, government bodies, citizens, and various other
       organizations
• 5)  Make every effort to manage and protect information concerning Fujikura Group companies and our
       customers

(2) Concern for the environment

• 6)  Observe the respective environmental regulations of the countries and regions in which we operate, while
       establishing and striving to maintain and upgrade voluntary management standards
• 7)  Aim to create a sustainable society in harmony with the global environment by reducing environmental
       impact imposed by all business activities including product development, design, procurement,
       manufacture, execution, sales, distribution and disposal
• 8)  Promote technological innovation in consideration of environmental impacts and produce environmentally
       friendly products. Provide our customers with useful information, including guidelines for the use of our
       products as well as details on how to recycle and dispose of them.
• 9)  Actively participate in environment preservation activities in different countries and regions to make broad
       contributions to society
• 10) Recognize the importance of biodiversity in the global environment and endeavor to preserve ecosystems

(3) Respect for people

• 11) Secure the safety of all people involved in Fujikura Group's corporate activities, while maintaining a
       comfortable work environment and striving to improve it
• 12) Aim to create a cheerful working environment free of discrimination where all employees can
       demonstrate their initiative and creativity
• 13) Attempt to secure equal opportunity for employees and help them maintain an appropriate balance
       between their work and private lives
• 14) Respect the human rights of all people and refuse to tolerate the violation of human rights such as forced
       labor and child labor

(4) In harmony with society

• 15) Respect the cultures and practices of different countries and regions and actively engage ourselves in
       social contribution activities
• 16) Try to maintain and develop sound relationships with our stakeholders by engaging in broad-based
       communications with them
• CONCEPTS AND INITIATIVES

The Fujikura Group CSR Committee has created the Fujikura Group CSR organization chart, which illustrates the relationships between the Fujikura Group, its supply chain and its stakeholders.

CSR promotion system

Fujikura will completely assume corporate social responsibilities in economic, social and environmental aspects to meet stakeholder expectations.

Comprised of the members of the Executive Committee, Fujikura Group CSR Committee is chaired by the President & CEO.

Main functions of Fujikura Group CSR Committee:

1. Stipulate the Fujikura Group CSR policy for each fiscal year
2. Set mid-term goals and long-term goals of the Fujikura Group CSR activities
3. Support raising awareness, education and promotion activities in regard to Fujikura Group CSR and implement regular monitoring
4. Take the initiative in complying with related laws and international guidelines
5. Disclose information on a timely basis
6. Implement a truly global supply chain management

Xúc tiến CSR (Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp) tại Việt Nam -

MPDF đang triển khai chương trình thử nghiệm về CSR tại ba nước Việt Nam, Lào và Campuchia để giúp các doanh nghiệpnhận thức được các bộ qui tắc và tiêu chuẩn chính về trách nhiệm xã hội và môi trường có thể ảnh hưởng thế nào đến công việc kinh doanh của họ. Việc lấy chứng chỉ về CSR có rất nhiều lợi ích tiềm năng. Lợi ích ngắn hạn chủ yếu là có được thêm đơn đặt hàng từ những công ty mua hàng đòi hỏi các tiêu chuẩn về CSR, trong khi đó lợi ích dài hạn chủ yếu là cho chính nội bộ doanh nghiệp như cải thiện quan hệ trong công việc, giảm bớt tai nạn, giảm tỷ lệ nhân viên thôi việc, tăng năng suất lao động.

MPDF đã lựa chọn thử nghiệm triển khai chứng chỉ WRAP (bộ qui tắc do Hiệp hội May mặc và Giầy dép của Mỹ, một tổ chức đại diện cho khoảng 80% thị phần bán sỉ của Mỹ áp dụng) ở Việt Nam là do thị trường Mỹ còn tương đối mới nhưng đầy tiềm năng đối với các doanh nghiệp Việt Nam. MPDF đã hỗ trợ đào tạo một công ty tư vấn trong nước là Global Standard để trở thành một công ty cấp chứng chỉ WRAP giúp các nhà sản xuất của Việt Nam có thể dễ dàng tiếp cận đến các dịch vụ hỗ trợ khi cần triển khai thực hiện chứng chỉ này.

Ông Len Cordiner, Chuyên gia Tư vấn, Chương trình Xúc tiến Xuất khẩu của MPDF

Chính phủ Việt Nam đã bắt đầu quan tâm đến CSR, và theo tôi Chính phủ cần tìm cách khuyến khích doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm xã hội. Chính phủ không cần trực tiếp can thiệp về mặt pháp lý, nhưng cần khuyến khích thực hiện thông qua các biện pháp như giảm và hoãn thuế.

CSR có thể áp dụng cho mọi ngành, không chỉ riêng những ngành cần nhiều lao động như dệt may và giầy dép. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, thực hiện CSR là một khó khăn lớn, trước hết là hiểu rõ về nó, sau đó là làm thế nào để đưa nó vào hoạt động sản xuất và kinh doanh hàng ngày. Để làm được như vậy đôi khi cần phải thực hiện những thay đổi trong chính sách, chế độ lương bổng, kể cả việc cải thiện môi trường nhà máy hoặc nơi làm việc.

Chúng tôi bao giờ cũng khuyến khích các doanh nghiệp hãy tìm hiểu xem các đối tác mua hàng của mình muốn gì, cả về mặt chất lượng sản phẩm cũng như CSR. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam biết đến SA 8000 nhưng tiêu chuẩn này có phù hợp hay không còn tùy thuộc đặc thù sản xuất của từng ngành, từng đối tượng mua hàng và những yêu cầu của họ. Có khách hàng yêu cầu WRAP, có khách hàng lại yêu cầu tuân thủ bộ CoC riêng của họ.

Tôi muốn nhấn mạnh rằng CSR là quan trọng nhưng không phải ở tờ giấy chứng chỉ mà ở chính quy trình thực hiện nó. Nếu thực hiện đúng, doanh nghiệp sẽ thu được các lợi ích như nâng cao hiệu quả quản lý, tăng sự trung thành và nhiệt huyết của người lao động, giảm chi phí đào tạo, tăng hiệu suất lao động, v.v. ở Việt Nam, đôi khi các công ty quá coi trọng việc có được bộ chứng chỉ, nhưng chứng chỉ là vô nghĩa nếu như không được thực thi nghiêm túc.

Rào cản lớn nhất đối với các công ty Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, trong việc áp dụng CSR không phải là kinh phí, mà là sự cam kết của ban lãnh đạo. Tại Việt Nam, phần lớn việc thực hiện CSR là bị động khi người mua hàng có yêu cầu, do đó một số nhà sản xuất có cảm giác là bị bắt buộc phải thực hiện CSR mà chưa hiểu hết bản chất của nó hoặc chưa có sự cam kết. Tôi tin rằng, doanh nghiệp thành công nhất trong việc thực hiện CSR sẽ là những doanh nghiệp chủ động cam kết với CSR, biến nó thành một phần văn hoá công ty.

Về lâu dài, CSR là công cụ giúp Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh. Đây là vấn đề quan trọng ngay bây giờ bởi vì cạnh tranh trong khu vực ngày càng gia tăng mà Việt Nam chỉ có thể cạnh tranh được nếu đạt được cả ba yếu tố: chất lượng, giá cả và tuân thủ các tiêu chuẩn về CSR. CSR là một lĩnh vực mà Việt Nam có thể mạnh hơn Trung Quốc. Theo tôi, đối với các nước nhỏ như Việt Nam và Campuchia, CSR là một công cụ cạnh tranh rất quan trọng.

Ông Carey Zesiger, Giám đốc Phát triển Dự án, Công ty Global Standard

Trên thế giới, CSR đã được thừa nhận là một yếu tố tạo dựng uy tín trên thị trường may mặc toàn cầu. Không phải chỉ có các công ty đa quốc gia chịu rủi ro về uy tín và thương hiệu khi họ đặt hàng tại các nước đang phát triển, mà chính các nước đang phát triển chịu rủi ro về khả năng bị phê phán nếu như họ cho phép hoặc làm ngơ trước những hành vi liên quan tới xã hội và môi trường chưa đạt chuẩn mực quốc tế.

Phản ứng xấu của công chúng là nỗi lo sợ của tất cả các bạn hàng quốc tế. Ví dụ, việc sử dụng lao động trẻ em tại một nhà máy nào đó thường dễ bị lan tin trên toàn cầu. Mặc dù điều này có thể chỉ xảy ra ở một số ít nhà máy và là bất hợp pháp ở chính nước sở tại, song quốc gia đó lại dễ bị mang tiếng mà phải mất nhiều năm để khôi phục lại. Có nhiều tổ chức phi chính phủ để mắt tới những vấn đề CSR và đôi khi họ quan tâm thái quá hoặc nhìn nhận vấn đề không công bằng dẫn đến tổn hại cho doanh nghiệp ngay cả khi doanh nghiệp đã sửa chữa lỗi lầm.

Thành công của ngành may mặc Việt Nam trong tương lai sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm sử dụng lao động hiệu quả, sản xuất được vải và phụ kiện trong nước, áp dụng công nghệ mới, đào tạo đội ngũ quản lý phòng ban đến giám đốc, và khả năng của Việt Nam trong việc giới thiệu và quảng bá về một nền công nghiệp hiệu quả và năng động, luôn sẵn sàng điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu của thị trường mới cùng với bức thông điệp rằng Việt Nam hoàn toàn ủng hộ một môi trường lao động an toàn, công bằng và những tập quán sử dụng lao động được xã hội chấp nhận.

Ông Colin Scott, Chuyên gia cao cấp, Trung tâm Đào tạo May mặc Quốc tế-Việt Nam

Theo Bản Tin Môi Trường Kinh Doanh 

What Green Consumer Polls Should Really Be Asking

What Green Consumer Polls Should Really Be Asking

Ever since the resurgence of environmentalism in 1990, consumer polls have attempted to measure awareness, attitudes and behaviors towards environmental issues and products. Poll after poll has found that consumers claim to be concerned about the issues, they report high levels of green product purchase, and even claim willingness to pay a premium for greener products and packages.

But empirical evidence doesn’t seem to jibe with the research. In some markets, green products barely eke out 3% share, in contrast to the near majorities of consumers who express to pollsters interest in all things green. And despite consumer pronouncements otherwise, premium-priced green brands often gather dust on shelves.

What can explain the gap between the polls and actual in-market performance? Are consumers lying to pollsters in an attempt to look virtuous?  Is the spirit willing but the pocketbook weak?  Or is it possible that we ourselves need to change the way we view the green consumer market — and ask different questions?  I suspect the latter.

What is “green” — exactly? 
One of the biggest challenges in defining “green”, whether it be consumers, products or ads, is that “green,” like the planet itself, encompasses everything — air, water, biological life, chemicals, energy, you name it.

When it comes to zeroing in on “green” products, what constitutes “green” can run the entire gamut of one or more attributes spanning a product’s lifecycle starting with raw materials (“sustainably harvested”, “organic” and “recycled”), right through to disposal (“compostable”, “recyclable,”) — and everything in between.

And most consumers can be said to be “green” in some way. For instance, NMI’s 2011 US LOHAS Consumers Trends Database found that 83% — an overwhelming majority of consumers — said they identified with green at some level.  (Who wouldn’t be for green?).

So when majorities of consumers say they are concerned about environmental issues and express interest in buying green products and recycling their newspapers and bottles, chances are they are telling the truth.

Consumers may think they are actually greener than we give them credit for. 
Is it possible that polls may overstate green consumer purchasing and behavior because consumers think that some of the conventional products they buy are actually green?

Consider the language on the back of bottle of Tide. Every bottle of Tide, and many other big laundry detergent brands, too, now carries a recycling label and these messages:  “Bottle made from 25% or more post-consumer plastic,” “Contains no phosphates,” “Ingredients include biodegradable surfactants (anionic and nonionic) and enzymes.”  This all sounds pretty green to me!

Even without such language, is it possible that consumers may believe that trusted brands from reputable companies are “green” — or that the government is watching out?

Do greener products need to scream green via eco-logos and images of planets, babies and daisies to merit a check mark in the “green” column?  Consider, too that white vinegar and baking soda have long been touted as green cleaning aids but don’t sport eco-logos of any stripe.

There may not even be such as thing as “green” marketing. 
When the FTC Green Guides are issued in revised form (likely this year), what are referred to as “generalized environmental claims” will most likely be discouraged.  So “green” marketing is really an umbrella term for educating consumers about the various specificenvironmental benefits and attributes of one’s products or company.  Babies, planets and daisies are quickly disappearing from the vernacular and in their place are claims for particular environmental attributes.

So the answers to the $64,000 dollar questions of green marketing:  Who is the “green” consumer and will she pay a premium for green? may be that all (or, okay, most ) consumers are green consumers since most consumers may think they are already buying green products, however they may define them.  And the extent to which they are willing to pay a premium may be no different for “green” than other products and that is: Do they provide value?

The Path Forward
What we seem to be dealing with, then, is a question of semantics, and the challenge of knowing which questions to ask to help us understand green market opportunities.  “Green” is a cozy, easy to remember term, but it may not be so useful in communicating with consumers who likely have their own interpretations of “green” expressed throughout their day-to-day lives.  And misleading polls results don’t help to build credibility for investment among skeptical businesspeople who for the past 20-plus years have been hearing that consumers “don’t care” and “won’t pay a premium”.

To those willing to take a shot at rebuilding interest and credibility in all things “green”, remember three important things: 1) Most consumers want to do the right thing. They want clean air and clean water, healthful food to eat, litter-free parks and beaches to play in, and energy to run their lives; 2) Whether it be keeping their bathtub clean, saving for retirement, driving the speed limit or eating healthfully, all consumers tend to overstate virtuous behavior to pollsters. (More than we would like, they report the person they aspire to be, or who they are just part of the time.) And; 3) just like forall products, most consumers will only pay a premium when products demonstrate genuine added value.

Although it might take a little doing, most consumers have the wherewithal to understand the building blocks of “green”, e.g., “recycled”, “recyclable” and “biodegradable”.  Happily, businesses have the wherewithal to address consumers’ needs and to do it sustainably. Their motivations: a competitive advantage, profits, brand loyalty, motivated employees, the ability to innovate, and the promise of a business that will be sustained over time.

My book, The New Rules of Green Marketing includes detailed strategies and tools for businesses looking to positively address consumers’ environmental consciousness without fear of backlash.  On the top of the list, is the need for customized research to understand one’s own consumers’ attitudes and awareness of specific environmental attributes, including carefully segmenting the marketplace, and marketing one’s products accordingly.

 Jacquelyn Ottman is an expert adviser on green marketing to Fortune 500 firms, entreprenuerial companies, and the U.S. government. She is the author of The New Rules of Green Marketing: Strategies, Tools and Inspiration for Sustainable Branding (Berrett-Koehler, 2011)

May 04, 2012 by Jacquelyn Ottman